Menu Close

Interview PATRICK FILY, HR Director Social Affairs France Christian Dior

2 600 personnes en France – 11 000 dans le monde

Comment définiriez-vous la culture RH des Parfums Christian Dior, et son évolution ?

Toute la culture de notre maison est basée sur l’excellence : celle des produits, bien sûr, mais aussi l’ensemble de nos processus. Cela se traduit, sur le plan RH, par une très grande exigence. Qu’il s’agisse de recruter, d’évaluer les performances de nos collaborateurs ou de gérer la progression de leur carrière, nous poursuivons toujours des objectifs très élevés. Par ailleurs, chez Christian Dior Parfums, la RH a la responsabilité de populations très différentes : à côté des collaborateurs de notre siège parisien -qui rassemble la création, le marketing, la stratégie, et les fonctions support-, nous nous occupons aussi des 1000 salariés de notre unité de production, dans la région d’Orléans. Dans cette unité, la présence syndicale reste forte, et les enjeux spécifiques. Notre rôle consiste donc, entre autres, à faire émerger une culture commune, entre des personnels qui se côtoient peu au quotidien.

Par ailleurs, depuis de très nombreuses années, nous développons fortement notre présence à l’international. Cela signifie que nous offrons de considérables opportunités de carrière à l’étranger, notamment aux profils disposant d’une double culture. Et dans nos équipes de démonstratrices de beauté en France, nous privilégions également cet aspect multi-culturel, en recrutant des profils bilingues en chinois, arabe ou portugais, par exemple. Cette dimension de plus en plus internationale renforce la nécessité que j’évoquais plus haut : celle de créer une fierté d’appartenance commune à notre Maison.

Our greatest weakness lies in giving up. The most certain way to succeed is always to try just one more time.

Justement, comment entretenez-vous cette culture commune dans ce contexte ?

Nous avons acquis, en 2013, une ancienne demeure de Christian Dior dans le Var et l’avons entièrement restaurée. Nous y invitons, chaque année, de petits groupes de collaborateurs venus de métiers différents, qui ne se connaissent pas forcément, pour renforcer le lien entre eux et entretenir l’adhésion à nos valeurs, à notre histoire.

Plus quotidiennement, en termes d’organisation, nous fonctionnons au plus près des collaborateurs, avec des structures RH dédiées à chaque métier : retail, production, supply chain, marketing… cela nous permet d’entretenir avec chaque population une relation de proximité, adaptée à ses attentes.

Par ailleurs, nous avons beaucoup travaillé nos process d’intégration, car nous avons remarqué que cette acculturation est déterminante en termes de rétention dans les premières années suivant le recrutement. Cela nous a amenés à nous interroger sur la façon dont nous accueillons les nouveaux arrivants, sur les perspectives d’évolution que nous leur offrons, et plus globalement sur notre EVP (Employee Value Proposition). Nous disposons d’une image très forte à l’extérieur, il est important de ne pas se montrer déceptif vis-à-vis de ceux qui nous rejoignent.

Cette image forte reste sans doute un atout majeur pour attirer les talents ?

Oui, en général. Mais cela dépend des métiers : dans certaines fonctions en tension, comme les métiers liés au digital, nous nous retrouvons en concurrence avec des starts-ups, ou des « pure players » du web. Ce qui n’était pas le cas voici quelques années, où nous n’étions en compétition, pour recruter, qu’avec d’autres acteurs du luxe. Au-delà de la phase du recrutement, nous constatons également que les collaborateurs deviennent de plus en plus impatients, exigeants, et en forte demande. Cela se manifeste notamment dans leurs attentes en matière d’évolution de carrière. Il nous faut conjuguer ces aspirations individuelles et le management d’un collectif très composite.

Quel projet RH récent vous a particulièrement tenu à cœur ?

Nous connaissons une très forte croissance de notre chiffre d’affaires. Cette bonne santé économique nous a permis, entre autres, de signer un très bel accord sur les départs en retraite. Sur notre site près d’Orléans, qui existe depuis 1973, nous enregistrons jusqu’à 40 départs en retraite par an, et il est important pour nous d’accompagner ces salariés jusqu’à la fin de leur carrière. Nous leur proposons donc un temps partiel senior à partir de 55 ans, avec maintien d’une partie de leurs avantages, ou encore un départ anticipé avec maintien de rémunération dans certaines conditions. Il est important pour nous de prendre soin de nos collaborateurs dans la durée, et pas seulement d’en attirer de nouveaux.

Comment envisagez-vous le futur des RH ?

Je pense que nous aurons affaire à des problématiques de plus en plus diversifiées : manager des aspirations individuelles fortes, et en même temps renforcer le sens du collectif, donner envie de s’engager dans un but commun. Les politiques RSE sont, en partie, conçues pour cela : le fait que l’entreprise soutienne une cause sociétale ou environnementale peut contribuer à créer une fierté d’appartenance. Mais pour donner du sens au travail, avant tout, je pense que nous devons prendre soin de nos collaborateurs. Nous devons revenir à l’essentiel, c’est-à-dire définir clairement les attentes de l’entreprise vis-à-vis de chacun d’eux, et leur fournir les outils et l’environnement adéquat pour leur permettre de bien travailler. Cela paraît extrêmement simple, mais cela reste une demande récurrente.

Share This

Copy Link to Clipboard

Copy